Planering eller Schemaläggning (1) (2)

Den första kurs jag höll ensam var 1968 på Bolkesjö hotel i Norge. Kursen hette “ Tillrettelegging og Planlegging av Vedlikehold”, I Sverige hette kurserna “Beredning och Planering av underhåll”. I den engelsktalande delen av världen används begreppet “Planning and Scheduling”. Eftersom världen blir mer och mer internationaliserad använder jag därför här “Planering och Schemaläggning” som begrepp.

Planering svarar på frågorna Vad som skall göras, Hur det skall göras, och hur lång Tid jobbet uppskattas att ta.

Schemaläggning svarar på frågorna När jobbet skall göras och Vem eller Vilka som skall göra jobbet.

Jag har inte för avsikt att lära ut Planering och Schemaläggning i den här krönikan, jag vill i stället peka på några mycket vanliga fenomen och förbättringsmöjligheter som kan observeras i industrier över hela världen.

Det vanligaste fenomenet är att begreppen planering och schemaläggning blandas ihop. Man tror att man gör båda men i verkligheten görs bara schemaläggning. Låt mej använda ett exempel på en vanlig dag för en underhållsgrupp för att illustrera detta.

• Underhållsgruppen anländer till arbetsplatsen i tid, t.ex 07:00. Eftersom inget schema har presenterats dagen innan så väntar man på att få ett uppdrag. Arbetsledaren går igenom skiftrapporter och talar med driften för att få reda på vad som skall göras i dag. Även om en några i gruppen hade ett jobb som statades dagen innan för att fortsättas i dag, så väntar man på slutligt besked. Man har lärt sig att det är mycket sannolikt att prioriteter ändras så man vill inte starta ett jobb som sedan måste avbrytas.
• Runt 07:30 har alla fått jobb att göra i dag. Typiskt är att två eller flera personer alltid jobbar ihop, så nu går två mekaniker ut och tittar på det jobb som skall göras. Man undersöker vad som behöver göras och noterar vilka lyftdon och andra verktyg som behövs och går och hämtar dessa. Efter det att man har fått de verktyg som behövs på plats så noterar man vilka reservdelar och material som behövs för jobbet.
• Runt 09:30 går man till förrådet för att hämta reservdelar-material, men det tar 15 minuter att gå till förrådet och det är kafferast snart så man går inte till förrådet nu, det gör man efter kafferasten, annars missar man den. Man vet nämligen att det förmodligen tar tid att hitta det som behövs i förrådet. Efter kafferasten går man till förrådet. I alla industrier över hela världen ökar förrådsaktiviteten efter morgonens kaffe/te rast. Det är ett vanligt internationellt fenomen.
• Runt 10:30 har man fått ut det som behövs från förrådet. Eller i värsta fall upptäcks nu att något saknades i förrådet så efter att ha letat efter reservdelar några timmar bestäms att jobbet inte kan göras innan delar köpts och anlänt med flyg eller taxi eller i bästa fall från en lokal leverantör. Så det här kan bli slutet på en dag med mycket dålig produktivitet. I tillägg till onödigt hög underhållskostnad kommer eventuellt ännu högre kostnad för produktionsförluster.

Vi får hoppas att situationen som beskrivits inte kan hända i er organisation. Men låt oss analysera varför en situation som denna uppstår. Först och främst kan man inte skylla det inträffade på de som utförde jobbet. “Människor kan inte bli mer produktiva än det system dom jobbar i tillåter dom att bli”, är ett vanligt och sant uttryck. Det var det arbetssystem som mekanikerna jobbade i som styrde vad dom gjorde och det är chefernas/ledarnas jobb att utveckla, implementera och förbättra arbetssystemet, det är därför dom existerar.

1. Jobbet var inte planerat, det gjorde mekanikerna när dom fick jobbet genom att besöka arbetet och bestämma vad som skulle göras, delar, verktyg etc.
2. Jobbet var inte planerat för att det fanns inte tid att planera jobbet. Ledtiden var för kort därför att någon tyckte att jobbet skulle göras samma dag som det identifierades. Kanske det inte alls var så viktigt att få jobbet gjort samma dag? Ofta visar det sig att akuta jobb är bara känslomässigt akuta, och eftersom underhållsavdelningen tror att dom är en servicefunktion till driften (och vice versa) så frågasätts inte prioriteringen.
3. Arbetsprocessen vändes därför upp och ned, man “planerade” efter det att man “schemalade” jobbet (delade ut jobbet).

Fortsättning i nästa krönika!

Jag förväntar mig inte att alla läsare skall hålla med om allt jag påstår i den här artikeln. Har ni synpunkter på det jag skrivit, positiva eller negativa kontakta mig direkt så att jag kan svara info@idcon.com fax +1-919-847-8647