Underhållsparadigmer IV.

Ordet paradigm kommer från Grekiskans paradeigma och kan enkelt översättas som mönster. Här kommer jag att fortsätta att använda det som beskrivning på tankemönster som måste ändras om en organisation skall bli bestående och ständigt bättre.

I föregående Krönikor diskuterade jag tre Paradigmer. Här följer nästa paradigm, nummer IV.

Produktionsstörningsrapporter analyseras med syfte att identifiera vem som skall belastas.
Det är fortfarande mycket vanligt att produktionsstörningsrapporter visar förluster uppdelade i Mekaniska, Elektriska, Instrument och tillverkningsrelaterade stopptider. Ofta registreras inte de viktigare och dyrare kvalitetsförluster eller förluster på grund av minskat produktionstempo.

Det här förfarandet leder, i de värsta fall, inte till något annat än att man beskyller olika avdelningar för de problem som uppstått. Om en grundorsaksanalys inte genomförs har man inte uppnått något annat än negativa reaktioner i organisationen.

Jag påpekar naturligtvis det felaktiga i att registrera produktionsförluster på det här sättet varje gång jag ser det i organisationer. Reaktionen är då ofta att “Så här har vi alltid gjort och det är viktigt att veta var vi skall förbättra oss”. Svaret är att om analysen endast anger symptom per avdelning T.ex mekanisk, elektrisk etc. Så vet ni inte ens om det är rätt, ni vet bara att symptomet var t.ex. elektriskt. Det är vanligt, att många fler problem belastar Instrument, Elektrisk eller Elektronisk utrustning, om registrering av förluster endast anges per avdelning och utan att en grundorsaksanalys gjörs. Det beror ofta på att organisationen inte förstod problemet och då klassas det ofta på det här sättet. “Om vi inte vet vad som hände så måste det vara elektriskt/instrument/elektroniskt” är ett vanligt påstående.

Det är mycket viktigare att identifiera varför problemet uppstod och sedan eliminera problemet så det aldrig uppstår igen.
Rätt sak att göra är i stället att färst ange produktionsförlustens, eller problemets värde. Vid en bestämd nivå utlöses en obligatorisk grundorsaksanalys. Problemet ges en personlig ägare so blir ansvarig för att eliminera problemet inom t.ex. två veckor. Ett exempel på en “Trigger” för att utlösa en obligatorisk grundorsaksanalys som används av flera papersindustrier är:
§ Mer än tre timmar stopptid eller motsvarande kvalitets- och/eller tidsförlust.
§ Kostnad överstigande SEK 175 000.
Allteftersom man förbättrar driftsäkerheten och färre problem uppstår så minskas “Trigger nivåerna”

Sammanfattningsvis kan vi säga att aretssättet ändras från att fråga vem som skall belastas till varför problemet uppstod följt av en grundorsaksanalys.

Om ni ändrar ert arbetssätt så som diskuterats här så kommer ni att upptäcka att problem inte alltid kan klassas per organisatorisk avdelning. Ni kommer att se att det är ofta en kombination av faktorer som orsakat problemen. T.ex körsätt, ändrade produktionsplaner, ökad belastning på utrustning, ändrat råmaterial, etc. Samt lösningar som att “Den här typen av givare får korrossionsproblem i den här typen av process” Ett faktum som ni då kommer att införa i era upphandlingsspecifikationer för att undvika upprepning av problemet.

Jag förväntar mig inte att alla läsare skall hålla med om allt jag påstår i den här artikeln. Har ni synpunkter på det jag skrivit, positiva eller negativa kontakta mig direkt så att jag kan svara info@idcon.com fax +1-919-847-8647 Tel +1-919-847-8764.