Current Region: United States  »  

1 (800) 849-2041

Back to articles Print Email Share

Kan driften leda en underhållsorganisation?

by Christer Idhammar

Jag använder här benämningarna drift och underhåll. Driften kallas i många industrier produktion, men jag vidhåller att drift + underhåll+konstruktion = production.

En av de vanligaste saker att göra när en organisation skall förbättra sin underhållsverksamhet (läs sänka underhållskostnaderna) är att flytta underhållsresurserna så att dom rapporterar till driftavdelningen. Några kallar det att decentralisera underhåll. Jag får ofta telefonsamtal från drift - eller underhållschefer som vill veta vad mina erfarenheter är från att göra detta. Jag frågar alltid varför dom vill göra denna organisationsförändring och vilka resultat man förväntar sig. Svaren innefattar alltid följande motiveringar:

  • Underhållspersonalen kommer att utveckla ett bättre ägarskap till tillverkningsprocessen.
  • Vi kommer att förbättra samarbetet mellan drift och underhåll.
  • Vi kommer att behöva färre chefer och på så sätt spara pengar.

Ovanstående motiveringar är de vanligaste och jag vill dela med mig av mina erfarenheter av att på detta sätt decentralisera underhållsverksamheten för att spara pengar. Många organisationer har gått från central till decentral underhållsorganisation ett flertal gånger under de senaste 10 - 20 åren.

Först vill jag påpeka att om ni inte har alla grundsystem (Underhållsförebyggande, Förebyggande Underhåll, Planering, Schemaläggning, Maskinregister etc) väl implementerade så ändra inte er underhållsorganisation. Varför inte? Därför att det kommer att leda till att istället för att ha en bristfällig underhållsorganisation, så kommer ni att ha flera mycket ineffektiva underhållsorganisationer. Dessutom förväntas flera driftchefer, ofta med ingen eller begränsad erfarenhet av att utveckla och leda en underhållsorganisation, nu att öka underhållsresursernas effektivitet. Det är ju inte så att underhållsproblem försvinner bara för att organisationen ändras.
På grund av bristande intresse, vilja, kunskap, intresse, tid etc så är det mycket troligt att följande kommer att hända inom sex till nio månader:

  • Fler reparatörer kommer att flyttas till skift för att kunna ta hand om problem 24 timmar sju dagar i veckan. (i en kontinuerlig drift). Som en konsekvens av att fler underhållsresurser finns tillgängliga, kommer operatörer att be om mer jobb, ofta s.k “Honey do Jobs”. Om inga underhållsresurser fanns tillgängliga skulle operatörerna ofta göra jobbet själva.
  • Fler underhållsresurser kommer att sationeras nära processlinjer så att dom kan reagera snabbare på problem.
  • Arbetsbegäran kommer inte att dokumenteras i datasystemet, därför att det är nu enklare och bekvämare att muntligen tala om vad som skall göras. Som en följd försvinner nu även historik om utrustningen.
  • Det kommer att bli svårare att flytta underhållsresurser mellan avdelningar.

Fler symptom kan nämnas och resultaten från er organisationsförändring börjar nu snart att visa sig, t.ex.

  • Övertid och utomstående resurser börjar öka trots att ni har fler underhållsresurser på skift.
  • Orderstocken för underhållsarbeten börjar att gå upp. I många fall kan ni inte se detta därför att en dokumenterad och organiserad orderstock har försvunnit.
  • Driftsäkerheten börjar nu gå ner och den totala underhållskostnaden har stigit, men driftchefer har inte information om detta ännu.
  • Ni kommer att ha fler reservdelar i smygförråd.
  • Maskinregistret hålls inte uppdaterat. Etc.

Ofta görs inget åt situationen så länge som de chefer som genomförde förändringen finns kvar, man inser inte, eller erkänner inte, misstaget. Det tar ofta upp till tre år, eller kortare om ni får nya chefer som inte belastas av historiken av vad som hänt, innan någon aggresiv förbättring görs.

Som ni förstår så har jag inte några bra erfarenheter av att på detta sätt decentralisera underhållsverksamheten. Faktum är att de bästa organisationer jag arbetat med, organisationer med hög driftsäkerhet och därför låg underhållskostnad, har alla haft en central underhållsorganisation med resurser lokaliserade till produktionsområden.

  • Som en slutkommentar;
    Om ni har alla grundsytstem implementerade kommer ni aldrig att diskutera organisationsförändring.

Jag förväntar mig inte att alla läsare skall hålla med om allt jag påstår i den här artikeln. Har ni synpunkter på det jag skrivit, positiva eller negativa kontakta mig direkt så att jag kan svara info@idcon.com fax +1-919-847-8647 Tel +1-919-847-8764.