Current Region: United States  »  

1 (800) 849-2041

Back to articles Print Email Share

Varför misslyckas många förbättringsinitiativ inom underhåll?

by Christer Idhammar

 Svar på fråga

Kritikalitet av utrustning har inget med inspektionsintervall att göra. Det är felutvecklingstiden som bestämmer hur ofta en komponent bör inspekteras. Om kostnaden för en inspektion är lägre än konsekvensen av ett fel så bör komponenten inspekteras, annars inte. Detta är en sedan länge välkänd teori, men den verkliga tillämpningen saknas fortfarande. Lars Andersson, Volvo, Skövde var först med att svara rätt. Vi sänder honom en silverdollar och en penna.

 

Varför misslyckas många förbättringsinitiativ?
Det är fortfarande vanligt att företag prioriterar kostnadssänkningar före resultat, speciellt då det gäller underhåll i en konjunktursvacka. Underhållskostnader skärs ned, för att sedan gå upp igen när konjunkturen förbättras. Egentligen är fallet oftast att kostnader för underhåll har egentligen inte skurits ned, underhållsarbeten har i stället förskjutits i framtiden och kostar då mera att utföra ( se mera om detta i tidigare krönikor). Varför är det ofta så att många förbättringsinitiativ inom underhåll inte genererar bestående och ständigt bättre resultat? Låt mej nämna några av de erfarenheter jag har från organisationer som har misslyckats med sina förbättringsinitiativ.

Sysselsättningsterapi.
Exempel 1.
Målet med ett förbättringsinitiativ var att öka produktiviteten genom att finna, och implementera, arbetsmönster som skulle resultera i att mer producerades snabbare och/eller mer med färre arbetstimmar. Man använde lång tid för att bestämma att det man skulle göra var att implementera ett arbetsmönster som inkluderade operatörer i underhållsarbeten, man valde att kalla projektet TPU (Total Produktivt Underhåll) och snart hade målet med förbättringsinitiativet ändrats till att implementera TPU i stället för att öka produktiviteteten.

För att klara av implementeringsarbetet togs 20 operatörer och kollektivanställda underhållspersoner från den befintliga organisationen för att på heltid jobba med implementeringen under ledning av två projektledare. Efter nio månader av utbildning och rengöring och märkning av produktionsutrustning såg flera områden bättre ut, men produktionssäkerheten hade inte gått upp och kostnaderna hade ökat och projektet hade nu kostat ca. Fem miljon kronor. 90 % av den kostnaden var interna resurser så man menade att den kostnaden hade man ju oavsett vad som gjordes. De personer som arbetade med implementeringen skulle reduceras genom naturlig avgång och inom sju år skulle alla gå i pension och då skulle produktivitetshöjningen åstadkommas. 

Det kan naturligtvis frågasättas om de personer som engagerats hade rätt kunskap, motivation och attityd för att verkligen genomföra bestående förbättringar, och om det inte varit betydligt mer lönsamt att använda två utomstående experter som drev implementeringen genom på-jobbet-implementering.

Tre år senare ifrågasatte en ny chef varför inte bättre resultat uppnåtts och projektet stoppades. Några av de personer som fortfarande jobbade med projektet accepterade ett avgångspaket, de som var kvar gick in i en grupp som tog jobb som entreprenörer annars gjorde och som reducerade övertid. Nu påvisades snabba resultat, om dom kommer att vara bestående får framtiden visa.

Exempel 2.
I ett annat företag skulle man också öka produktiviteten genom effektivare arbetssätt. Arbetsprocesserna skulle effektiviseras. Tre arbetsgrupper med totalt 26 medlemmar tillsattes för att kartlägga befintliga arbetsprocesser. En grupp från varje produktionsområde. Man använde tre månader till att diskutera och dokumentera dessa processer i flödesscheman. Därefter utvecklade man nya arbetsprocesser, det tog ytterligare tre månader. De nya processerna skulle sedan implementeras och en ny arbetskultur skulle skapas. Man kom naturligtvis inte upp med något revolutionerande. Största förändringen var att man skulle tillsätta planerare och öka planeringsgraden för schemalagda arbeten, samt starta systematiska inspektioner av tillverkningsprocess och utrustning.
Tre år senare diskuterade man fortfarande om planerarna skulle vara kollektivanställda eller tjänstepersoner. Någon märkbar förbättring hade inte åstadkommits.

Jag skulle kunna ge många fler exempel på förbättringsinitiativ som inte blev annat än sysselsättningsterapi och som skapade inget annat än kostnader och en illusion av förbättring. Jag förundras ofta över hur organisationer kommer undan med den här typen av skenbara förbättringsinitiativ. Jag hoppas ni inte känner igen situationen, men om ni gör det är jag alltid intresserad av att höra era kommentarer. All information kommer naturligtvis att hållas strängt konfidentiell.

Orsaken till att sådana här saker kan pågå är okunnig och ignorant företags- och/eller fabriks- ledning som inte kan, eller törs ta, de konflikter som verklig förändring ofta innebär.

Förbättringsinitiativ inom underhåll kan jämföras med bantningsprogram. Dom lyckas bestående för några få. Andra lyckas temporärt, sedan ökar man i vikt igen. Nya program kommer med jämna mellanrum men i grunden handlar det om samma saker – ät mindre av rätt mat och rör på er mer. Vi vet alla vad som skall göras, dom som lyckas gör det under lång tid, dom som misslyckas gör det temporärt eller inte alls.
Fortsättning följer.

Skador och planerat underhåll
Enligt en undersökning som gjorts av ett företag inom en processindustri så är det 28% mer troligt att någon skadas då ett underhållsarbete utförs reaktivt utan bra planering och schemaläggning. Vi tror denna siffra är mycket högre. Kan ni hjälpa oss att uppskatta vad som kan vara en riktigare siffra? I så fall besök www.idcon.com och svara på tre enkla frågor.

Jag förväntar mig inte att alla läsare skall hålla med om allt jag påstår i den här artikeln. Har ni synpunkter på det jag skrivit, positiva eller negativa kontakta mig direkt så att jag kan svara info@idcon.com attn. Christer Idhammarax +1-919-847-8647 Tel +1-919-847-8764.www.idcon.com