Current Region: United States  »  

1 (800) 849-2041

Back to articles Print Email Share

För många ingenjörer?

by Christer Idhammar

Jag har många gånger fått telefonsamtal från ingenjörer som nyss blivit underhållschefer. Dom flesta har haft en position som anläggningschef och har nu blivit ansvariga för både anläggning och underhåll. Dom har frågat om jag kan ge dom några goda råd. Mina råd kan sammanfattas i följande typiska konversation.

”Du kommer att möta en helt annan värld när du nu skall leda en underhållsorganisation. När du ledde anläggningsverksamheten arbetade du mest med andra ingenjörer och ni arbetade mycket med specifikationer och fakta och ingenjörer diskuterade med ingenjörer. De flesta beslut kunde baseras på beräkningar och andra fakta och du förväntade dig att en specifikation vid t.ex en maskinupphandling skulle följas” inledde jag. ” Så vad är skillnaden, skall inte alla beslut baseras på fakta och sedan genomföljas?” frågade den nyutnämnde underhållschefen som vi kan kalla Anders. ”Naturligtvis”, svarade jag, ”men i underhållsvärlden möter du andra människor än ingenjörer. Du kommer att upptäcka att alla beslut är inte faktabaserade, både på grund av känslor, invanda beteenden och avsaknaden av fakta. Dessutom så tycker inte många underhållspersoner i frontlinjen om att följa det disciplinerade arbetssätt som är en följd av t.ex. planering och schemaläggning”. ”Så vad kan du råda mej att göra för att klara av att leda underhållverksamheten?” frågade Anders.

Ovanstående diskussion är typisk. Jag har länge hävdat att vi har inte för många ingenjörer i våra underhållsorganisationer, men vi har alltför mycket ingenjörstänkande och för lite ledarskap. Ingenjörstänkande och ledarskap går inte alltid hand i hand. Ledarskap handlar om att få människor att göra det du som ledare tror är rätt sak att göra. Speciellt inom underhållsverksamheten är detta viktigt att förstå. Det är lätt att bestämma vad som är rätt sak att göra, utveckla planer, dokumentera dessa och sedan hålla presentationer som beskriver vad er organisation nu skall göra annorlunda och bättre än förut. Att nu verkligen utföra allt ni bestämt är den verkliga utmaningen och jag påstår att här misslyckas många ledare som har för mycket ingenjörstänkande. Ett av de värsta exemplen på ingenjörstänkande är Reliability Centered Maintenance – RCM. Ett försök att översätta till svenska kan vara Tillförlitlighetscentrerat Underhåll. Många nya underhållsingenjörer har fallit i fällan att förbättra underhållsverksamheten genom omfattande RCM analyser. Det finns en plats för dessa analyser för komplicerade system och under spesifikationsfasen vid upphandling av tillverkningssystem, men för 95% av alla komponenter i ett tillverkningssystem är RCM metodologin alltför överkomplicerad. Vilka underhållsåtgärder som är mest kostnadseffektiva att göra för 95% av alla maskinkomponenter kan standardiseras och många av dessa är dessutom mycket grundläggande. Gå till Condition Monitoring Standards för att se exempel på grundläggande maskininspektioner för operatörer.

RCM är frestande för många nya ingenjörer därför att metodologin erbjuder en ABC guide i hur man bestämmer förebyggande åtgärder, men det arbete som kommer att läggas ner på att finna självklarheter kan sällan rättfärdigas. Här i USA var RCM populärt för tio år sedan, och det finns fortfarande organisationer som uthärdar i att försöka bevisa de besparingar som uppnåtts. Faktum är att dessa besparingar kunde ha uppnåtts med mycket, mycket lägre kostnader.

Eftersom ledarskap av en underhållsorganisation handlar mer om att få människor att göra det ni bestämt är rätt sak att göra, än teknologi, så är det nödvändigt att ha underhållschefer som är mer ledare än tekniker.

Det är lätt att fokusera på teknik om jag själv är tekniker. Tekniker och hjälpmedel såsom avancerad tillståndskontroll och datorsystem är viktiga och nödvändiga, men utan ett förändrat beteende i hela tillverkningsorganisationen så kommer inte de resultat som är möjliga att levereras med dessa tekniker att uppnås.

Ett bra exempel på jordnära och ett minimum av ledarskap är, att arbeten som skall utföras nästa dag har planerats, schemalagts och kommunicerats till utförande personal dagen innan och att dessa arbeten sedan utförs till mer än 90%. Underhållsproduktiviteten kan höjas 5%-50% genom att göra detta effektivt.

Tekniken för att med tillståndskontroll upptäcka vad som skall göras på ett tidigt stadium finns sedan länge. Likaså datorsystem som snabbt finner all information som behövs för att utföra arbetet. Ingenjörstänkande utesluter de beteenden som måste ändras för att genomföra en så enkel, men utmanande, förändring av invanda arbetssätt.

Ledarskap fokuserar på att utveckla arbetsprocesser som sedan implementeras genom motivation och uppföljning av genomförande. Kom ihåg att människor kan inte vara mer effektiva än det system dom arbetar i låter dom vara. Det är ledningens ansvar att utveckla, dokumentera, kommunicera, implementera och ständigt förbättra dessa system.