Current Region: United States  »  

1 (800) 849-2041

Back to articles Print Email Share

Underhållsincitament I

by Christer Idhammar

Vilka incitament kan användas för att driva en underhållsverksamhet att ständigt förbättras?

Resultat och aktiviteter. 
Först måste vi skilja mellan resultat och aktiviteter. Resultat är följden av aktiviteter, därför bör incitament och mätetal tillämpas på olika nivåer i en organisation. Resultatindikatorer används på ledningsnivå fabrikschef, underhållschef och produktionschef. Aktivitetsindikatorer används på utförande nivå. En arbetsledare, planerare eller yrkesperson kan ha svårt att motiveras av underhållskostnad som rapporteras en gång per månad, dessutom är underhållskostnaden ett resultat av aktiviteter som redan hänt. I stället bör man på frontlinjen mäta och uppmuntra de aktiviteter som påverkar kostnader och framförallt produktionstillförlitlighet och genomloppstider. T.ex. livslängder eller felfrekvenser på vanliga komponenter, trenden av vibrationsnivån, antal planerade jobb i scheman, schemauppfyllelse, antal problemlösningar utförda etc. Det här är incitament som leder till aktiviteter som kommer att påverka produktionstillförlitlighet, genomloppstider, olyckstillbud, energiförbrukning och totala kostnader.  Dessa aktiviteter kan också influeras av frontlinjens personal, därför är dom meningsfulla för de personer som i slutändan kan förbättra underhållsverksamheten.    

“Skruvtid”
”Skruvtid” är ett föråldrat begrepp som börjar dyka upp igen, speciellt i företag som påbörjat “Lean Manufacturing” eller resurssnål tillverkning. Man mäter hur stor del av tid yrkespersoner är upptagna med verktyg. Principen kan kanske användas för operatörer i en tillverkningsindustri med mycket manuellt arbete, men knappast i en modern underhållsavdelning. För 70 år sedan var underhållsarbete mer mekaniskt och felsökning var enklare och tog mindre tid. I dag har vi mycket mer komplicerad utrustning i våra produktionsanläggningar speciellt automationsutrustning. Det är därför naturligt att felsökningstider och tänketid tar större del av underhållstid.     

Eftersom begreppet “Skruvtid” inte tar hänsyn till tänketid är det en av anledningarna till att metodologin inte kan användas i en modern industri. Andra anledningar till varför metoden är felaktig är att då utrustning producerar utan problem bör underhållspersonal arbeta med förbättringar, precisionsplanering av arbeten för nästa stopp, dokumentation av metoder och reservdelar och naturligtvis med arbeten som kan utföras under pågående produktion. Att uppmuntra högre “skruvtid” leder till att onödiga arbeten skapas och värdefull tänketid aldrig används. Under ett stopp skall underhållspersonal ha hög “skruvtid” och det uppnås genom att arbeten planeras och schemaläggs innan de utförs. Alltså skall man mäta hur väl den processen utförs.

Jag repeterar.
“Anställda kan aldrig bli mer effektiva än det system dom arbetar i tillåter dom att bli. Det är ledningens ansvar att skapa, dokumentera, kommunicera, införa och ständigt förbättra dessa system”

Ett annat exempel på fel underhållsincitament är service av bilar. Jag lämnar regelbundet in min bil på service då instrumentpanelen påminner mig. Priset på servisen är ca. SEK1500. Det slår aldrig fel, några timmar senare ringer man från verkstaden och säger att man hittat massor med fel som bör åtgärdas. Mycket är säkert helt rätt, men jag har alltid känslan av att jag utnyttjats och bilen överunderhålls. Varje gång jag lämnar in bilen på service lovar jag mig själv att besöka verkstaden för att själv inspektera de fel som hittats. Men jag har varit på resande fot eller upptagen, så det har hittills inte blivit av, och det vet nog verkstaden. Sluträkningen sist blev SEK18 000. Det slog mej då att fråga verkstaden om serviceagenten har något incitament och svaret blev naturligtvis “Bra kundservice, nöjda kunder……” När jag direkt frågade om det fanns ett incitament att öka intäkter per servad bil undvek man att svara. Jag håller fortfarande på att utreda men man vill inte svara. Om det nu är så att serviceagenten har ett incitament att öka intäkter per servad bil så är det nog bra för verkstaden kortsiktigt, men kalla det inte bra kundservice. Tänk om samma system skulle användas på en industri och underhållsorganisationen skulle uppmuntras att hitta och utföra så mycket underhåll som möjligt. I stället skall man naturligtvis eftersträva att mindre underhållsbehov skapas.

I fortsättningen kommer jag att serva bilen på en mindre mer personlig verkstad i stället för på den stora märkesverkstaden