Current Region: United States  »  

1 (800) 849-2041

Back to articles Print Email Share

Att utveckla och implementera en strategi för produktionstillförlitlighet och underhåll III

by Christer Idhammar

I den här serien av krönikor kommerfortsätter jag att skriva om hur många företag vi arbetat med under åren har utvecklat och implementerat en underhållsstrategi som resulterat i högre produktionstillförlitlighet och lägre kostnader för många.

Under åren har den modell jag refererar till här använts  i ca. 100 företag i 15 länder inom en mängd olika industrier inklusive: Livsmedel, Kraft, Kemisk, Stål, Gruvor, Massa, Papper, Trä, Byggnadsprodukter m.m. För varje industrityp har en viss anpassning gjorts i de dokument som använts men förändringarna har varit mycket få. Som vi alla vet är de processer som används för att styra underhållsverksamheten i mycket desamma mellan olika industrier.

Fortsättning av Praktikfall (Se U&D 9 2012)
Först vill jag svara på en par fråga som jag fått från läsare av U&D och även av många andra under åren:

Kan verkligen samma underhållsprocess/system användas för olika industribrancher?

Den erfarenhet jag har visar att underhållsprocesser/system är inte unika till en industrityp eller andra anläggningar. Vi har t.ex. använt identisk strategidokumentation för så skilda anläggningar som stora hotell, byggnader för hela universitet, vattenverk och alla typer av industrier. Management av underhäll är inte styrt av maskiner och fysiska anläggningar. Management av underhåll är styrt av de processer/system som används och de är alla desamma.

Detta kan säkert verifieras av leverantörer av den stora mängd av datorbaserade system som finns på marknaden.

Åter till praktikfallet.

Tillsätt en grupp interna resurser för regelbundna utvärderingar, utbildning och implementeringsstöd.

En strategi måste ägas av kunden, inte av den utomstående resurs ni kanske valt att hjälpa er utveckla strategin. Därför bör strategin internaliseras. Detta gäller oavsett om ni utvecklat strategin för en anläggning eller för flera anläggningar som i det här praktikfallet.

Det är därför nödvändigt att en grupp av nyckelpersoner från de olika anläggningarna deltar aktivt då strategin utvecklas. En del av den grupp som deltar i strategiutvecklingen skall sedan delta i de återkommande utvärderingarna. Den grupp som deltog i det här praktikfallet utgjordes av Kraftverkschef och Underhållschef från varje kraftverk. Dessutom deltog mekanisk och elektrisk/instrumentchef från de kraftverk som var stora nog att ha dessa funktioner. Den grupp som i framtiden skall göra utvärderingarna utgjordes av alla utom kraftverkscheferna från de större anläggningarna.  

Utbilda den interna gruppen i gemensamma begrepp, system, processer och element.

Det finns många olika standarder i ett flertal länder som kan användas som en guide men oftast väljer företag att utveckla eller anpassa till sin egen verklighet. Det är viktigt att man talar samma språk då det gäller fackliga termer. Än i dag måste vi tex förklara så grundläggande och viktiga begrepp som skillnaden mellan Beredning och Planering och hur fungerar länken mella Förebyggande Underhåll och Beredning och Planering av arbeten. Alla dessa begrepp med exempel ingår i det document som användes vid utbildningen.

Kom överens om vilkamätetal som skall användas.

Det är här viktigt att klart skilja mellan indikatorer som mäter de aktiviteter som man beslutat att förbättra och indikatorer som mäter de resultat som uppnås.

Vi vet t.ex. att underhåll som utförs med precision resulterar i lägre vibrationsnivå  och därmed högre tillförlitlighet, längre livslängd och lägre kostnader. Att mäta trenden för vibrationsnivå mäter hur bra vi utför aktiviteter medan tillförlitlighet och kostnader mäter de resultat som uppnås.  

Utveckla och kom överens om en vision och en mission.

Med en vision menar jag här hur en framtida underhållsverksamhet kommer att se ut. En vision skall vara mätbar och inte för generell. Att säga att om fem år skall vi ha uppnått underhåll i världsklass eller något liknande är alltför otydligt, speciellt om man inte har definierat vad underhåll i världsklass är och hur man mäter det.

Utvärderingsmallen måste utformas så att den levererar ett rimligt mätetal på hur bra er organisation är t.ex. mellan 0 och 100 poäng. Eftersom utvärderingen skall utföras årligen kommer alla kraftverken att kunna redovisa mätbara förbättringar efter varje utvärdering. Visionen kan därmed bli mätbar t.ex år “2018 skall vi uppnå 75 poäng för bästa arbetssätt enligt utvärderingsmallen”. Det är en enkel och direkt vision. Hur man skall uppnå visionen finns dokumenterat i dokumentet för bästa arbetssätt.

Fortsättning följer.

Ny bok: Boken Underhållsberedning och Planering är en praktisk bok som nu översatts till svenska. Med många användbara exempel visas hur ni kan förbättra denna mycket viktiga underhållsprocess. Kontakta oss om ni är intresserade. Boken levereras från Sverige.

Hör av er om ni har intresse av att jag besöker er. Kontakta info@idcon.com att. Christer Idhammar. Direkt Tel: +1 919 723 2682. Besök gärna www.idcon.se eller  www.idcon.com  för mer information på Svenska eller Engelska.