Även om jag ser en förändring i attityden till underhåll på företagsledningsnivå både här i USA och i andra länder där vi arbetar, så har många underhållsorganisationer svårt att få gehör för de förbättringar som man vill göra. Det är också sant för de produktivitetsförbättringar som företagsledningen initierar och tror är möjliga, men sällan ser förverkligade. Förbättringarna är oftast temporära och kan till och med leda till högre kostnader senare, då effekterna av felaktiga initiativ blir synbara.
Underhåll ses fortfarande som en kostnad utan intäkt. Underhållschefer belönas mycket mer om kostnaden för underhåll kan sänkas, än om man lyckats bidraga till att produktionskvalitet och volym ökats eller blivit mer tillförlitlig. (Intäkten ökats) En konsekvens blir att bra underhåll ses som ett underhåll med låg direkt kostnad. Låg kostnad för underhåll är mycket lätt att uppnå under en tidsperiod av ett, möjligen två år. Men att uppnå verkliga och varaktiga resultat kräver en stor förändring i tankesätt och kultur. Jag har behandlat detta i tidigare krönikor där jag använde sägnerna om igelkotten och räven som jämförelser. Ni kan läsa dess om ni går till www.idcon.com / Svenska Artiklar.
Budgetfängelse
Jag anser att de flesta underhållschefer sitter i ett budgetfängelse därför att de är alltför fokuserade på kostnader i stället för resultat. Det här är en konsekvens av ovanstående synsätt. Många underhållschefer måste agera mer aggresivt för att kunna bidraga till verkliga produktivitetsförbättringar. Här följer några exempel på vad jag rekommenderar.
1. Kalkylera realistisk intäkt för underhållsaktiviteter.
2. Sälj inte underhåll, sälj i stället produktionstillförlitlighet.
3. Vet hur bra din organisation är och ha en klar bild över hur en bra organisation ser ut.
4. Vet vad skillnaden mellan hur bra din organisation är och hur bra den kan bli är.
5. Vet vad din organisation skall göra för att bli så bra den kan bli.
6. Vet vilka resultat du kommer att leverera och när resultaten kommer att levereras.
7. Vet vilka investeringar som krävs för att genomföra förbättringarna.
8. Vet vilka svårigheter du måste övervinna och hur dessa kommer att övervinnas.
9. Dokumentera din plan så kortfattat som möjligt.
- Intäkten för underhållsaktiviteter är oftast lika med värdet av ökad prima kvalitet och/eller produktionsvolym. Beräkna värdet av tillverkad och såld volym eller värdet av leveranssäkerhet om ökad volym inte kan säljas. Värdet av ökad såld och levererad kvalitetsvolym är oftast like med marknadspris minus variabel kostnad per enhet. Andra intäkter från bättre underhåll inkluderar:
• Läge underhållskostnad som en följd av färre produktionsstörningar och komponentfel och ökad personproduktivitet.
• Minskade personskador. Över 60% av personskador inträffar då ett underhållsarbete utfördes som ett akut oplanerat och icke schemalagt arbete.
• Mindre råmaterialförluster
• Etc
- En viktig princip som du måste kunna övertyga ledningen om är att ökad produktionssäkerhet leder till lägre kostnader. Att bara sänka kostnaden för underhåll leder till leder inte till ökad produktionssäkerhet. I stället sänks kostnaden temporärt, sedan ökar den mer än den besparing som tidigare oppnåtts. Efter det kommer produktionssäkerheten att gå ner.
Ovanstående bild visar hur antal underhållstimmar och kostnader ändrats då fabriksledningen omorganiserade underhållsverksamheten i syfte att minska antal underhållsanställda och kostnader. Läget är nu mycket värre än innan förändringen. Kostnader ökar kraftigt och produktionssäkerheten har minskat till en kostnad av US$7.5 miljoner – den streckade röda linjen i bilden. Den här bilden är från en verklig organisation i nuläget, många kommer att känna igen situationen.
Fortsättning följer!
Hör gärna av er med kommentarer och frågor till [email protected] att Christer Idhammar. Besök www.idcon.com och delta i någon av våra enkäter.
