Förhållandet mellan drift, underhåll och konstruktion har behandlats många gånger under de år jag skrivit för denna krönika, men jag får fortfarande många förfrågningar om hur man skall få det till stånd och varför det är så viktigt med ett partnerskap i stället för vad man nu har.
För 15 år sedan var det vanligt att organisationer införde att man skulle ha interna kunder för att bl.a få ett mer affärsmässigt tänkande i organisationen. Det kan vara en bra ide i stora organisationer där man kan avgränsa olika produktionsavsnitt så att en avdelning levererar råmaterial eller bearbetat material till nästa bearbetningsfas, men att skapa interna kunder inom de olika produktionsområdena kan lätt leda till stuprörstänkande och felaktiga beslut. I organisationer där man fortfarande tror att underhållsavdelningen levererar service till driftavdelningen är det svårare att få till stånd en kultur där drift och underhåll båda fokuserar på att höja produktionssäkerheten. Underhållsavdelningen drivs att sänka underhållskostnaderna i stället för att prioritera de faktorer som kan sänka kostnaderna. Den viktigaste av dessa faktorer är att höja produktionssäkerheten som i sin tur kommer att sänka alla tillverkningskostnader inklusive underhållskostnaden.
I ett serviceförhållande kommer underhållsavdelningen att inrikta sej på att leverera service till driften och detta kan inte vara rätt därför att resultatet av underhållsverksamhet är inte service, resultatet av underhållsverksamhet är att leverera produktionssäker utrustning och värdebevarande av fysiska tillgångar. Detta kan levereras med den service som en underhållsavdelning har.
Det värsta exemplet på ett servicetänkande är underhållskontrakt som baseras på att leverantören levererar service och får betalt per timme. Det kontraktet leder naturligtvis inte till någon bestående höjning av produktionssäkerheten, men möjligen kortsiktig sänkning av underhållskostnaden.
Om ni tror att ovanstående resonemang är rätt, så räcker det inte med att ni kramar om varandra och kommer överens om att nu är ni likvärdiga partners, det ändrar sällan på något. Ni måste komma överens om de spelregler som ni skall följa i framtiden ach sedan dokumentera dessa i en policy. Det är den lätta delen av den kulturförändring som måste ske. Efter det att ni kommit överens om spelregler måste dessa följas och det kommer att ta ett par år av att ständigt genomföra det nya arbetssättet innan majoriteten av organisationen handlar därefter.
Några exempel på vad ni måste ändra för att få ett partnerskap till stånd inkluderar:
- Gemensamt ansvar för tillverkningskostnaden.
Inte delat ansvar där underhållsavdelningen ansvarar för underhållskostnaden och driften för andra tillverkningskostnader. - Gemensamt ansvar för produktionssäkerheten.
Ett delat ansvar för underhållsorsakade eller driftorsakade förluster i Tid, Kvalitet eller Hastighet, leder till att man lätt hamnar i en situation där man frågar vem som gjort fel i stället för att lösa problemet och lära sig av lösningen. Man kan inte veta grundorsaken till händelsen, man tror sej bara veta symptomet och kan därför ofta fatta fel beslut. Dessutom så driver inte detta beteende till bättre partnerskap utan tvärtom.
Att gemensamt utföra grundorsaksanalyser och sedan eliminera dessa grundorsaker är en viktig aktivitet att göra för att förstärka samarbetetmellan drift, underhåll och konstruktion. - Involvera operatörer i komponentrengöring, grundläggande inspektioner och justeringar.
Många kallar detta TPU – Total Produktivt Underhåll – själv föredrar jag att kalla det sunt förnuft och en nödvändighet för att kunna vara produktiv och förhoppningsvis också konkurrenskraftig. Om ni fokuserar enbart på TPU implementering faller ofta andra viktiga underhållsprocesser i skymundan. T.ex Planering och schemaläggning av dagliga och stopparbeten, historik maskin/förrådsregister etc. Det är alltså viktigt att någon fortsätter att ansvara för ständig förbättring av dessa processer.
När ni implementerar operatörernas engagemang i underhåll är det viktigt att lägga mycket arbete på utbildning i grundläggande maskinvård och inspektionsteknik. Låt gärna er underhållspersonal hjälpa till att utforma utbildningsmaterial och att genomföra utbildningen. - Ändring i produktionsplaner är alltid ett gemensamt beslut.
ett partnerskap ändras aldrig produktionsplaner av endast en partner. Det sker i samråd. I ett kund-leverantör färhållande ändras ofta produktionsplaner av driften utan bra kommunikation med underhållsavdelningen. Det leder inte sällan till att arbetsinsatser som noga planerats och sedan schemalagts ändras i sista stund med onödiga kostnader som följd.
Fortsättning följer i nästa krönika
Jag får ofta förfrågningar om att besöka företag i Skandinavien. Hör av er om ni har intresse av att jag besöker er, mina besök kan ofta kombineras med besök till flera företag info@idcon.com att. Christer Idhammar. Besök gärna www.idcon.com för mer information på Svenska eller Engelska.
