Ordet paradigm kommer från Grekiskans paradeigma och kan enkelt översättas som mönster. Här kommer jag att fortsätta att använda det som beskrivning på tankemönster som måste ändras om en organisation skall bli bestående och ständigt bättre.
I föregående Krönikor diskuterade jag Paradigmer nummer I och II. Här följer nästa paradigm, nummer III.
| Paradigm Nummer I | Sanning |
| Människorna i vår organisation är vår viktigaste resurs | Rätt människor i vår organisation är vår viktigaste resurs |
| Paradigm Nummer II | Sanning |
| Mer underhållspersonal på skift minskar stopptider | Färre problem med produktionsutrustningen minskar stopptider. |
| Paradigm Nummer III | Sanning |
| Underhållspersonal tjänar mer pengar när: · Produktionsutrustningen havererar. · Arbetet inte är planerat och schemalagt | Underhållspersonal tjänar mer pengar när produktionsutrustningen producerar. |
För många år sedan (1973) var jag mycket engagerad som konsult för en biltillverkare i Sverige. Där kallade man sitt betalningssystem för de kollektivt anställda inom underhåll för “ Kinesiskt ackord”. Det är möjligt att man fortfarande använder systemet. Det gick ut på att den underhållsberoende tillgängligheten för anläggningen skulle uppnå mer än 96%. Om man uppnådde ett bättre resultat än 96% utgick en bonus. Det leder naturligtvis till att om produktionsutrustningen producerade utan störningar, så motiverades underhållsavdelningen att jobba mer osynligt med förebyggande underhåll, grundorsaksanalyser och eliminering av problem, etc än med avhjälpande underhåll, speciellt akut avhjälpande underhåll. Bonussystemet stödde alla dessa initiativ och det var lättare att motivera införandet av systematiskt förebyggande underhåll och andra grundläggande underhållsprocesser.
Innan man införde det “Kinesiska Ackordet” så belönades de kollektivt anställda inom underhåll mer när haverier inträffade och man måste jobba övertid. Som alla vet så är det 76.2% mer troligt att haverier inträffar utanför normal arbetstid än under en normal 40 timmars vecka i ett 7 dagar x 24 timmars produktionsmönster. Till skillnad från de Skandinaviska länderna så är övertid i många länder obegränsad. Det leder ofta till att övertid ses som det enda sättet att tjäna mycket mer och i vissa fall därför felaktigt motivera underhållspersonalen.
Varför kallade man bonussystemet “Kinesiskt Ackord”? I det gamla Kina så hade de bättre beställda familjerna en husdoktor. Man betalade doktorn för att hålla familjen frisk. Om någon blev sjuk så betalade man inte doktorn som nu måste börja jobba mer med att göra patienten frisk. Det här är faktiskt ett synsätt som fortfarande är vanligt i Asien.
Om underhållsarbeten inte är organiserade genom planering och schemaläggning så används alltid mer tid än nödvändigt. Det är även då mycket troligt att övertid måste användas. Detta kan ibland vara orsaken till att t.ex schemalagda och väl planerade stopp i process industrin mycket väl skulle kunna utföras inom åtta timmar, men stoppet drar ofta ut till 10 – 14 timmar. Dom som verkligen kan genomföra stopparbetena på kortare tid, har ingen motivation att göra det , man förlorar ju då den garanterade övertiden.
Pengar är fortfarande en effektiv motivator, men ofta leder pengar till felaktigt beteende om bonussystemet inte kopplas till att driva rätt beteende. Så varför inte börja tänka på “Kinesiska Ackord” baserade på driftsäkerhet? Jobba smartare inte hårdare, belöna de osynliga underhållsinsatserna.
IDCON planerar ett Underhållsforum att hållas i Skandinavien inom 10 månader. Vi är intresserade av ideer att inkludera. Kanske någon läsare har något intressant att presentera? Hör av er till [email protected] attn Christer Idhammar.
Jag förväntar mig inte att alla läsare skall hålla med om allt jag påstår i den här artikeln. Har ni synpunkter på det jag skrivit, positiva eller negativa kontakta mig direkt så att jag kan svara [email protected] fax +1-919-847-8647 Tel +1-919-847-8764.
