Att utveckla och implementera en strategi för produktionstillförlitlighet och underhåll VII

I den här serien av krönikor fortsätter jag att skriva om hur många företag vi arbetat med under åren har utvecklat och implementerat en underhållsstrategi som resulterat i högre produktionstillförlitlighet och lägre kostnader för många.

Under åren har den modell jag refererar till här använts  i ca. 100 företag i 15 länder inom en mängd olika industrier inklusive: Livsmedel, Kraft, Kemisk, Stål, Gruvor, Massa, Papper, Trä, Byggnadsprodukter m.m. För varje industrityp har en viss anpassning gjorts i de dokument som använts men förändringarna har varit mycket få. Som vi alla vet är de processer som används för att styra underhållsverksamheten i mycket desamma mellan olika industrier.

Fortsättning av Praktikfall (Se U & D 1 2013) 

Som avslutning på den här serien kommer jag i den här krönikan att summera erfarenheter från implementeringsfasen från de kraftverk där vi påbörjat det verkliga förbättringsarbetet. I ett av de koleldade större kraftverken har man en underhållsstyrka på 48 mekaniker och elektriker/instrumenttekniker. Inga beredare eller ledare i underhållsorganisationens frontlinje. I stället hade man så kallade självstyrande grupper. Det betydde naturligtvis att underhållsverksamheten var mycket ineffektiv. Orderstocken växte mer och mer, övertidstimmar ökade, kostnader hade en uppåtgående trend under de senaste fyra åren, produktionstillförlitligheten på kritiska enheter minskade etc. Ca. 70% av alla dagliga underhållsarbeten var reaktiva och påbörjades samma dag som de beställdes. Under de senaste åtta åren hade man haft tre kraftverkschefer och fyra underhållschefer. Alla dessa chefer hade påbörjat nya initiativ med olika ”verktyg” t.ex 5S, Six Sigma, TPM. Alla var bra initiativ men de hade aldrig knutits till ett omfattande system. Dessutom var organisationen trätt på alla nya initiativ som aldrig varade tillräckligt länge för att leverera bestående och verkliga resultat.

Kraftverkschefen ansåg att beredare och ledare behövdes inte eftersom grupperna var självstyrande och underhållschefen tyckte samma sak.

Under auditeringen gjorde vi en enkel studie av hur arbeten bereddes, schemalades och utfördes. Det visade sig att så gott som alla dagliga underhållsarbeten inte var beredda innan de delades ut till utförande personer. Det betyder att det första utförande personer måste göra är att: 

• Gå till platsen för arbetet för att ta reda på vad som behöver göras. Arbetsordern beskrev oftast ”inget flöde”, ”lågt tryck”, ”fungerar ej” så det var nästan alltid nödvändigt att felsöka eller på annat sätt ta reda på vad som skulle göras.
• Arrangera lyftdon eller annat som behövs för att utföra arbetet.
• Ta reda på vilka reservdelar och annat material som behövs och sedan hämta dem från förråd.
• Bryta och låsa el. och ventiler för att säkert kunna utföra arbetet.
• Hitta instruktioner och ritningar som kan behövas.
• M.m.

Ovanstående steg måste alltid göras av någon innan ett arbete kan utföras och alla dessa steg är exempel på beredning. Faktum är att beredning alltid utförs av någon men i ovanstående fall i fel ordning eftersom beredningen skulle ha gjorts innan arbetet delades ut (schemalades).

Tabell 1. Ovanstående tabell användes för att bedöma hur mycket tid som användes för att bereda arbeten. Analysen visade att 40% – 60% av alla utförande personals underhållstimmar användes till beredning. Även om vi utgår från att det är bara 30% betyder det 576 timmar per vecka eller 14.4 personer. Baserat på dessa fakta insåg man att det var rättfärdigat att tillsätta de tre beredare  som föreslagits. Utförande personal kommer också i fortsättningen att använda ca. 10% av deras tid till att hjälpa till med beredning.

I det här praktikfallet har beredare nyss tillsats och utbildning av koordinatorer, planerare och nytillsatta arbetsledare påbörjats. Vi har stor erfarenhet från identiska situationer så vi vet att den här lösningen kommer att ge mycket bra resultat. Det var inte lätt att hitta kvalificerade beredare. En av de nya beredarna hade bakgrund som beredare och var mycket glad att få återgå till den funktionen. De andra två beredarna testades först och främst på attityd och intresse för jobbet. 
Utbildningen av koordinatorerna, beredarna och ledarna består till 10% av utbildning i klassrum för att förstå och för att komma överens om det nya arbetssättet och sedan omedelbart följt av ”på-jobbet-träning” och omsättning i praktiken. Alla beställare av arbeten informerades och utbildades i kortare sessioner.

Innan man hade arbetsledare skedde egentligen ingen schemaläggning av arbeten. Varje medlem i den självstyrande gruppen tog det arbete man tyckte var bäst eller så utfördes de arbeten för beställare som skrek högst. Prioriteringen av vilka arbeten som var viktigast saknades därför. Schemaläggning av dagliga arbeten sker i de bästa organisationer senast ca. 11:00 dagen innan arbeten skall utföras. Vid det klockslaget fryses schemat och man mäter sedan förändringar i det schemat som en viktig ledande indikator. Det är inte förrän beredda och efter det schemalagda arbeten utförs enligt schemat som verkliga förbättringar sker eller kan ske. Beredning av arbeten är inte svårt att schemalägga dem och sedan utföra dem utan avbrott eller förändringar är den största utmaningen.      

Ny bok: Boken Underhållsberedning och Planeringär en praktisk bok baserad på praktikfall från industri som nu översatts till svenska. Med många användbara exempel visas hur ni kan förbättra denna mycket viktiga underhållsprocess. Kontakta oss om ni är intresserade. Boken levereras från Sverige.

Hör av er om ni har intresse av att vi besöker er. Kontakta[email protected] att. Christer Idhammar. Direkt Tel: +1 919 723 2682. Besök gärna www.idcon.se eller  www.idcon.com  för mer information på Svenska eller Engelska