Förhållandet mellan drift, underhåll och konstruktion har behandlats många gånger under de år jag skrivit för denna krönika, men jag får fortfarande många uppdrag för att hjälpa organisationer implementera ett arbetssätt som baseras på ett partnerskap i stället för vad man nu har.
För 15 år sedan var det vanligt att organisationer införde att man skulle ha interna kunder för att bl.a få ett mer affärsmässigt tänkande i organisationen. Det kan vara en bra ide i stora organisationer där man kan avgränsa olika produktionsavsnitt så att en avdelning levererar råmaterial eller bearbetat material till nästa bearbetningsfas, men att skapa interna kunder inom de olika produktionsområdena kan lätt leda till stuprörstänkande och felaktiga beslut. I organisationer där man fortfarande tror att underhållsavdelningen levererar service till driftavdelningen är det svårare att få till stånd en kultur där drift och underhåll båda fokuserar på att höja produktionssäkerheten. Underhållsavdelningen drivs att sänka underhållskostnaderna i stället för att prioritera de faktorer som kan sänka kostnaderna.
I de tre föregående krönikorna har jag diskuterat arbetssätt som skapar ett partnerskap mellan drift och underhåll. Ett partnerskap kommer till stånd genom att organisationens arbetssätt driver organisationen i den riktningen. Att kontinuerligt arbeta med analys av grundorsaker till problem och sedan implementera åtgärder som förebygger att dessa problem återuppstår är ett arbetssätt som starkt bidrar till att samarbetet mellan drift och underhåll förstärks.
Här i USA är RCFA – Root Cause Failure Analysis – ett vanligt begrepp. Vi föredrar att använda benämningen RCPE – Root Cause Problem Elimination. På svenska skulle översättningen bli rotorsakseliminering, i den här artikeln hoppas jag läsarna accepterar att jag använder RCPE som begrepp. Varför vi föredrar att använda begreppet RCPE i stället för RCFA är att understryka att det handlar om att lösa problem i stället för fel. Om vi använder begreppet “fel” tänker vi ofta på teknisk utrustning och därmed hamnar hela initiativet lätt inom underhållsorganisationen. Resultaten av en stor del av RCPE visar att de tekniska felen är bara en liten del av grundorsakerna. En stor del av grundorsakerna faller inom arbetssätt, råmaterial, processinställningar, bristande genomförande av förebyggande underhåll, felaktig uppstart av processer och/eller utrustning mm. Alltså måste RCPE vara en gemensam uppgift för drift, underhåll och anläggning och man startar ett RCPE arbete utan förutfattade meningar. Efter det att ni valt vilka problem ni måste lösa är det första steget att formulera en klar problemdefinition och sedan systematiskt analysera tillsammans.
Bilden beskriver ett mycket vanligt förekommande arbetssätt och det förstärker inte samarbetet mellan drift och underhåll. Det fel som görs är att man gissar “vem” som orsakade t. ex. en produktionsförlust i kvalitet, tid, eller hastighet. Det leder inte till något annat än motsättningar och meningslösa diskussioner. I ett nytt arbetssätt frågar man inte “vem?” man frågar “varför?” och man fokuserar på att lösa problemet.
I början kommer de flesta organisationer att inse att man har massor av problem som borde lösas. Det är då viktigt att ni inför en process som utlöser en RCPE. T.ex. produktionsförluster som överstiger 2 timmar eller problem som uppstått mer än två gånger inom 12 månader. Personskador eller tillbud till personskador analyseras alltid.
Utse någon som individuellt äger problemet och som tar ansvaret för att tillsammans med andra som är kvalificerade att lösa problemet. Det har visat sig att 80% av alla problem kan lösas av organisationens frontlinje och RCPE bör byggas in som en del av deras fortlöpande arbete.
När ett problem lösts är det viktigt att lösningen sedan dokumenteras och delges andra i organisationen. På så sätt har man påbörjat en fortlöpande och självgående utbildning av organisationen.
Fortsättning följer i nästa krönika
